Stéphane Dumas
15/09/2006, 22h55
un long petit article trouvé à http://challengestempsreel.nouvelobs.com/france/chall_309989.html
PSA change de pilote pour mieux changer de route ?
par Nicolas Stiel
Automobile : Jean-Martin Folz quittera la présidence du constructeur français en janvier. Sa stratégie de croissance interne a montré ses limites.
Challenges.fr | 14.09.2006
Le départ de Jean-Martin Folz est-il le prélude à un revirement stratégique chez PSA ? Au siège parisien du groupe, comme ailleurs, l’annonce, le 8 septembre, du départ à la retraite du patron de PSA en janvier 2007, date de son 60e anniversaire, a fait l’effet d’une bombe. Le successeur de Jacques Calvet avait bien évoqué son désir de prendre du champ, mais la nouvelle, à trois semaines du début du Mondial de l’auto, sent la précipitation.
D’abord, Folz, qui fut renouvelé pour quatre ans en 2004, est loin d’avoir atteint l’âge statutaire de la retraite (65 ans chez PSA). Ensuite, contrairement aux us et coutumes de la maison, personne n’est prêt à lui succéder. Alors, que s’est-il passé ? Folz a-t-il eu des divergences de vues avec la famille Peugeot ? Le « plan d’action pour restaurer la rentabilité » qu’il doit présenter prochainement a-t-il été retoqué ?
Résultats désastreux
Les raisons de ce départ précipité tiennent en trois mots : PSA va mal. Depuis 2001, le résultat net ne cesse de baisser. Au premier semestre 2006, il a plongé de 60 %, à 303 millions d’euros. La marge opérationnelle est tombée à 2,4 %. Elle était de 4,4 % un an auparavant. A cela s’est ajouté le cas de corruption chez l’équipementier Faurecia, filiale de PSA. Plus inquiétant, le groupe a manqué ses objectifs pour la quatrième fois en un an. Et a lancé trois avertissements sur ses résultats au cours des neuf derniers mois.
La stratégie de croissance interne privilégiée par Folz et la famille Peugeot montre ses limites. « Le problème, c’est que tous les constructeurs disposent de la même feuille de route, explique Richard Verglas, consultant au cabinet Say Partners. Réduire les coûts tout en étant performant sur un marché européen qui ne progresse pas, c’est un jeu à somme nulle. Et une telle situation débouche un jour ou l’au*tre sur des mouvements de concentration. »
Voilà pourquoi le marché réclame des plans plus ambitieux, de grandes alliances, comme Renault l’a fait avec Nissan, et le fera peut-être avec General Motors. La Bourse ne s’y est pas trompée : anticipant une politique plus offensive, elle a salué le dé*part de Folz par une hausse de 4,6 % en séance et de 1,9 % en clôture.
Efforts industriels
Arrivé en octobre 1997, le PDG de
PSA n’a pourtant pas démérité. Il y a quelques mois encore, cet X-Mines, ancien numéro deux de Schneider, Pechiney et Eridania Béghin-Say, passait pour le bon élève de la classe automobile.
Il a mis un terme aux bisbilles entre Peugeot et Citroën en initiant une politique de plates-formes. Résultat : un outil industriel mieux adapté – les usines fabriquent indistinctement des Peugeot ou des Citroën – et d’importantes économies d’échelle (600 millions d’euros par an).
Il a aussi mis le turbo sur l’international, Europe de l’Est, Chine, Amérique latine. En dix ans, le chiffre d’affaires a quadruplé. Aujourd’hui, 30 % de l’activité est réalisée en dehors de l’Europe occidentale. En 1997, seulement 15 %.
Pour préserver ses coûts, PSA a conclu des partenariats ciblés avec ses concurrents : BMW et Ford dans les moteurs, Fiat dans les grands monospaces, Toyota dans les petits modèles en République tchèque, Mitsubishi dans les 4 × 4…
PSA est devenu le deuxième constructeur européen derrière Volks*wagen (il pointait à la 4e place pendant l’ère Calvet). Son chiffre d’affaires a doublé en neuf ans. En 2005, le groupe a vendu 3,4 millions de voitures, 1,3 million de plus qu’en 1997 ( voir tableau ci-contre ). Mais depuis quatre ans, il fait du surplace. L’objectif de vendre 4 millions de véhicules cette année a été repoussé aux calendes grecques.
Marché plus complexe
Comme tous les constructeurs, PSA souffre du renchérissement du prix des matières premières et de la concurrence asiatique. Auxquels il faut ajouter les changements du secteur, les firmes généralistes qui mon*tent en gamme et les spécialistes, comme Mercedes, qui proposent de petits modèles. Avec pour résultat un marché plus complexe, concurrentiel, avec un foisonnement de nouveaux produits (coupés, cross-over…). A son lancement, en 1983, la 205 n’avait que 14 rivales. Quinze ans plus tard, la 206 en comptait 44. Et la 207 en a maintenant 70 !
Ces bouleversements ont intensifié la guerre des prix. Et déboussolé PSA, qui n’a d’autre réponse à apporter que de serrer les boulons. L’entreprise a récemment renoncé à l’extension de son usine de Trnava, en Slovaquie. Elle va bientôt fermer celle de Ryton, en Grande-Bretagne. Osera-t-elle, demain, s’attaquer à un de ses bastions dans l’Hexagone ou en
Espagne ?
Innovation sacrifiée
Folz aura finalement été victime de sa politique de rationalisation. Pour assurer un flot continu de nouveaux modèles, il a souvent donné la priorité au process, sacrifiant l’innovation produit sur l’autel de sa politique d’économie. « Alors que la 206 ou la 307 ont créé de véritables ruptures que le marché a plébiscitées, la 207 a trop d’éléments communs avec la génération précédente » , déplore un directeur du groupe. Le dogme du lancement différé de produits entre les deux marques montre aussi ses limites. On le voit sur le marché des monospaces compacts en pleine expansion où la marque Peugeot n’a rien à proposer.
Le successeur de Folz va devoir trou*ver de nouveaux relais de croissance. D’où les spéculations sur la repri*se d’une filiale d’un grand groupe. Par exemple Alfa Romeo (Fiat), Jaguar ou Land Rover (Ford). Ces dernières années, les acquisitions, com*me celle de Chrysler par Daimler, ont échoué. Mais les grandes alliances ont du sens. « Elles permettent d’optimiser l’outil industriel et de minimiser les risques lors de la sor*tie de nouveaux produits », indique Richard Verglas.
La balle est désormais dans le camp de la famille Peugeot, qui détient 30 % du capital et 45 % des droits de vote. L’actionnaire est-il prêt à se faire diluer ? Des proches de l’entreprise évoquent un mariage avec BMW ou Ford. Deux constructeurs au capital familial. Et on le sait, entre vieilles familles, il y a toujours moyen de s’entendre.
Sous Folz, PSA est devenu numéro deux
Voitures vendues
1997 : 2,1 millions
2005 : 3,4 millions
Employés
1997 : 140 000
2005 : 210 000
Chiffre d’affaires (en euros)
1997 : 28 milliards
2005 : 56 milliards
Résultat net (en euros)
1997 : - 422 millions
2005 : + 1,03 milliard
Capitalisation boursière (en euros)
1997 : 1 milliard
2005 : 9,9 milliards
Quatrième constructeur européen durant la présidence de Jacques Calvet, PSA a doublé son chiffre d’affaires durant celle de Jean-Martin Folz, qui aura duré neuf ans.
Sources : PSA, Fininfo
PSA change de pilote pour mieux changer de route ?
par Nicolas Stiel
Automobile : Jean-Martin Folz quittera la présidence du constructeur français en janvier. Sa stratégie de croissance interne a montré ses limites.
Challenges.fr | 14.09.2006
Le départ de Jean-Martin Folz est-il le prélude à un revirement stratégique chez PSA ? Au siège parisien du groupe, comme ailleurs, l’annonce, le 8 septembre, du départ à la retraite du patron de PSA en janvier 2007, date de son 60e anniversaire, a fait l’effet d’une bombe. Le successeur de Jacques Calvet avait bien évoqué son désir de prendre du champ, mais la nouvelle, à trois semaines du début du Mondial de l’auto, sent la précipitation.
D’abord, Folz, qui fut renouvelé pour quatre ans en 2004, est loin d’avoir atteint l’âge statutaire de la retraite (65 ans chez PSA). Ensuite, contrairement aux us et coutumes de la maison, personne n’est prêt à lui succéder. Alors, que s’est-il passé ? Folz a-t-il eu des divergences de vues avec la famille Peugeot ? Le « plan d’action pour restaurer la rentabilité » qu’il doit présenter prochainement a-t-il été retoqué ?
Résultats désastreux
Les raisons de ce départ précipité tiennent en trois mots : PSA va mal. Depuis 2001, le résultat net ne cesse de baisser. Au premier semestre 2006, il a plongé de 60 %, à 303 millions d’euros. La marge opérationnelle est tombée à 2,4 %. Elle était de 4,4 % un an auparavant. A cela s’est ajouté le cas de corruption chez l’équipementier Faurecia, filiale de PSA. Plus inquiétant, le groupe a manqué ses objectifs pour la quatrième fois en un an. Et a lancé trois avertissements sur ses résultats au cours des neuf derniers mois.
La stratégie de croissance interne privilégiée par Folz et la famille Peugeot montre ses limites. « Le problème, c’est que tous les constructeurs disposent de la même feuille de route, explique Richard Verglas, consultant au cabinet Say Partners. Réduire les coûts tout en étant performant sur un marché européen qui ne progresse pas, c’est un jeu à somme nulle. Et une telle situation débouche un jour ou l’au*tre sur des mouvements de concentration. »
Voilà pourquoi le marché réclame des plans plus ambitieux, de grandes alliances, comme Renault l’a fait avec Nissan, et le fera peut-être avec General Motors. La Bourse ne s’y est pas trompée : anticipant une politique plus offensive, elle a salué le dé*part de Folz par une hausse de 4,6 % en séance et de 1,9 % en clôture.
Efforts industriels
Arrivé en octobre 1997, le PDG de
PSA n’a pourtant pas démérité. Il y a quelques mois encore, cet X-Mines, ancien numéro deux de Schneider, Pechiney et Eridania Béghin-Say, passait pour le bon élève de la classe automobile.
Il a mis un terme aux bisbilles entre Peugeot et Citroën en initiant une politique de plates-formes. Résultat : un outil industriel mieux adapté – les usines fabriquent indistinctement des Peugeot ou des Citroën – et d’importantes économies d’échelle (600 millions d’euros par an).
Il a aussi mis le turbo sur l’international, Europe de l’Est, Chine, Amérique latine. En dix ans, le chiffre d’affaires a quadruplé. Aujourd’hui, 30 % de l’activité est réalisée en dehors de l’Europe occidentale. En 1997, seulement 15 %.
Pour préserver ses coûts, PSA a conclu des partenariats ciblés avec ses concurrents : BMW et Ford dans les moteurs, Fiat dans les grands monospaces, Toyota dans les petits modèles en République tchèque, Mitsubishi dans les 4 × 4…
PSA est devenu le deuxième constructeur européen derrière Volks*wagen (il pointait à la 4e place pendant l’ère Calvet). Son chiffre d’affaires a doublé en neuf ans. En 2005, le groupe a vendu 3,4 millions de voitures, 1,3 million de plus qu’en 1997 ( voir tableau ci-contre ). Mais depuis quatre ans, il fait du surplace. L’objectif de vendre 4 millions de véhicules cette année a été repoussé aux calendes grecques.
Marché plus complexe
Comme tous les constructeurs, PSA souffre du renchérissement du prix des matières premières et de la concurrence asiatique. Auxquels il faut ajouter les changements du secteur, les firmes généralistes qui mon*tent en gamme et les spécialistes, comme Mercedes, qui proposent de petits modèles. Avec pour résultat un marché plus complexe, concurrentiel, avec un foisonnement de nouveaux produits (coupés, cross-over…). A son lancement, en 1983, la 205 n’avait que 14 rivales. Quinze ans plus tard, la 206 en comptait 44. Et la 207 en a maintenant 70 !
Ces bouleversements ont intensifié la guerre des prix. Et déboussolé PSA, qui n’a d’autre réponse à apporter que de serrer les boulons. L’entreprise a récemment renoncé à l’extension de son usine de Trnava, en Slovaquie. Elle va bientôt fermer celle de Ryton, en Grande-Bretagne. Osera-t-elle, demain, s’attaquer à un de ses bastions dans l’Hexagone ou en
Espagne ?
Innovation sacrifiée
Folz aura finalement été victime de sa politique de rationalisation. Pour assurer un flot continu de nouveaux modèles, il a souvent donné la priorité au process, sacrifiant l’innovation produit sur l’autel de sa politique d’économie. « Alors que la 206 ou la 307 ont créé de véritables ruptures que le marché a plébiscitées, la 207 a trop d’éléments communs avec la génération précédente » , déplore un directeur du groupe. Le dogme du lancement différé de produits entre les deux marques montre aussi ses limites. On le voit sur le marché des monospaces compacts en pleine expansion où la marque Peugeot n’a rien à proposer.
Le successeur de Folz va devoir trou*ver de nouveaux relais de croissance. D’où les spéculations sur la repri*se d’une filiale d’un grand groupe. Par exemple Alfa Romeo (Fiat), Jaguar ou Land Rover (Ford). Ces dernières années, les acquisitions, com*me celle de Chrysler par Daimler, ont échoué. Mais les grandes alliances ont du sens. « Elles permettent d’optimiser l’outil industriel et de minimiser les risques lors de la sor*tie de nouveaux produits », indique Richard Verglas.
La balle est désormais dans le camp de la famille Peugeot, qui détient 30 % du capital et 45 % des droits de vote. L’actionnaire est-il prêt à se faire diluer ? Des proches de l’entreprise évoquent un mariage avec BMW ou Ford. Deux constructeurs au capital familial. Et on le sait, entre vieilles familles, il y a toujours moyen de s’entendre.
Sous Folz, PSA est devenu numéro deux
Voitures vendues
1997 : 2,1 millions
2005 : 3,4 millions
Employés
1997 : 140 000
2005 : 210 000
Chiffre d’affaires (en euros)
1997 : 28 milliards
2005 : 56 milliards
Résultat net (en euros)
1997 : - 422 millions
2005 : + 1,03 milliard
Capitalisation boursière (en euros)
1997 : 1 milliard
2005 : 9,9 milliards
Quatrième constructeur européen durant la présidence de Jacques Calvet, PSA a doublé son chiffre d’affaires durant celle de Jean-Martin Folz, qui aura duré neuf ans.
Sources : PSA, Fininfo